Оборудование, персонал и система мотивации

Требования к количеству и квалификации персонала, его структурной организации во многом определяются технологией работы склада. Технология, в свою очередь, существенно зависит от оборудования склада. В самом деле, использование «высотных» погрузчиков импортного производства требует определенной подготовки, а соблюдение технологической дисциплины – определенных человеческих качеств.

Поэтому следует начинать с оборудования и технологии, а затем описывать предполагаемую организационную структуру. Это естественным образом приведет к функциям персонала, перечень и состав которых позволят составить рамочные должностные инструкции.

Оборудование склада включает в себя помещение, в котором выделены перечисленные в разделе «Организация складского пространства…» зоны, а также подъемно-транспортное и прочее оборудование. Для перемещения товара используются погрузчики и ручные тележки.

Примерный состав оборудования, в расчете на одну смену, которая обслуживает условный склад площадью 1000 м², приведен в таблице 1. Склад – высотный (четыре «этажа» стеллажей), приемка товара осуществляется из вагонов и автомобилей, высоты дебаркадеров («причалов», пандусов и пр.) согласована с высотой грузовых площадок транспортных средств.

Технология – «по месту», т. е. для каждого склада разрабатывается индивидуально.

Основные идеи, которые мы предлагаем использовать при разработке организационной структуры таковы:

• логист, как лицо, ответственное за движение материальных потоков фирмы в целом, подчиняется непосредственно высшему руководству фирмы. Влияние на логиста других управленческих структур должно быть сведено к минимуму, в идеале – отсутствовать;
• начальник склада отвечает только за соблюдение технологической дисциплины, взаимодействие кладовщиков и операторов в части формирования товарно-транспортной документации (в случаях, когда требуется ее корректировка: «вычерки» и пр.), а также за техническое состояние склада и его оборудования. Эту работу он проделывает, опираясь на старших смен;
• старший смены организует работу персонала смены, отвечает за выполнение сменных плановых заданий, соблюдение технологической и трудовой дисциплины персоналом смены;
• кладовщики организуют работу водителей погрузчиков и грузчиков, выделенных в их распоряжение старшим смены, отвечают за выполнение порученной им части сменного задания, соблюдение технологической и трудовой дисциплины выделенным им персоналом и несут соответствующую материальную ответственность за прием и отпуск товара;
• грузчики и водители погрузчиков выполняют указания кладовщиков, отвечают за соблюдение технологической и трудовой дисциплины и техническое состояние вверенной им техники.

Примерная организационная структура склада представлена на рисунке 1. Именно примерная, не следует ни абсолютизировать ее, ни тыкать ею авторам в нос.

Система мотивации имеет одно основополагающее свойство: не было, нет и не будет такой системы мотивации, которая устраивала бы и работника, и работодателя.

Поэтому рассмотрим этот деликатный вопрос «в общих чертах».

Система мотивации предполагает решение следующих проблем:

• оптимизация количества сотрудников, сиречь рост производительности до оптимального уровня;
• относительно «справедливая» оплата труда;
• минимизация воровства.

Все это должно происходить с одновременным ростом качественных показателей труда работников склада. Таких как, например:

• точное выдерживание графика, сроков и времени доставки товара клиентам;
• снижение ошибок (уменьшение количества случаев «пересорта») при комплектации заявок;
• снижение потерь товара по вине персонала склада в процессе хранения.

И т. д. и т. п.

Можно решить все вместе. Оплата труда должна быть вариацией на тему «сдельщина». При этом возможный потолок з/п должен быть достаточно высок, а коллектив – по возможности меньше. И вот "схема" этого решения. Подчеркнем - именно схема, конкретные процедуры должны разрабатываться "пр месту".

Некоторое число работников выполняет некую работу. Руководство отслеживает только ее результаты. По результатам определяется фонд зарплаты на весь коллектив или «микроколлектив» (смена, бригада, и т. д.).

Часть фонда распределяется между работниками руководством, например, фиксируется некий постоянный оклад для каждого из каких-либо соображений.

Другая часть фонда зарплаты распределяется самими работниками между собой.

Например, 60 % фонда зарплаты «микроколлектива» делят по ставкам, а 40 % (премию) - делят через оценку коллективом труда каждого члена.

Каждый каждому, в том числе и себе, анонимно выставляет оценку (например, от 0 до 10), самую высокую и самую низкую оценку, выставленную конкретному члену коллектива, выбрасываем. Считаем средний балл каждого. Средние баллы суммируем. Делим «премию» на сумму средних баллов, получаем «стоимость единицы среднего балла». Умножаем ее на средний балл каждого. Получаем «премию» каждого.

Эта нехитрая процедура заставляет людей думать, как меньшим составом получать весь фонд зарплаты данного «микроколлектива». В результате фонд зарплаты – константа, а людей становится меньше.

Вот так и можно очень просто дойти до каждого отдельно человека, не изобретая норм, не ведя громадной «бухгалтерии» по учету «трудовых подвигов» и прочей административной эквилибристики. При этом позиция руководства «железобетонная»: «Вы, братцы, сами все поделили. Какие могут быть ко мне претензии. Убирайте лишних, получите больше».

Аналогично, посредством анкетирования – причем обязательно анонимного – упраздняется воровство. Анкета – пофамильный список работников «микроколлектива» и еще одна «клеточка» против каждой фамилии. А – ля «бюллетень выборов». Только наоборот: если в «клеточке» стоит «галочка», то это значит: «Не хочу с ним работать». Ни фамилий «авторов», ни объяснений, ни «разборок».

Если работник набирает «галочек» больше «нормы», например, больше (15 … 25) % от всего коллектива, то он увольняется по недоверию.

Поэтому:

• солидарная материальная ответственность всего персонала;
• раз в месяц анонимное анкетирование на предмет «не хочу с ним работать». Без объяснений, выяснений и прочего баловства;
• солидарное вознаграждение «микроколлективов» (это могут быть бригады или смены), внутри которых распределение денег производится так же по результатам анкетирования (отдельного – баллы, самые большие и самые маленькие - выкидываем). При этом коллектив, в целях увеличения заработка, сам будет «сжиматься»;
• оргвыводы по результатам анкетирования;
• возможное возникновение «дедовщины и клановости» предотвращает ротация кадров;
• никаких норм, только сменный (суточный) план – график (объемы и время отгрузки).

Сразу прекращается воровство и «вылетают» бездельники. Кому-то не понравится, даже самым «незаменимым».

Теоретически возможна круговая порука и «дедовщина». Если Вы почувствуете, что это «начало иметь место», то примените ротацию кадров, «рвите» связи в «плохих» микроколлективах. Перемещайте работников «хаотично» (внезапно) из одного «микроколлектива» в другой. Обязанности и должность – прежние. Так как люди не любят «перемены мест», то это будет дополнительный стимул для хорошей работы на одном месте.

Попытки выставить всеми всем одинаковые баллы – естественная реакция: проверка системы «на вшивость». Если бросить «внедрение системы», то «коллектив» убедится, что «начальство» беззубое. Или, что еще хуже, бестолковое. Ну, и отголосок круговой поруки.

Надо «поспособствовать» тому, что «коллектив» понял бы, что заработок существенно зависит от их мнения о работе друг друга.

«Существенно» - это значит, что «переменная» часть должна быть не менее (25 … 30)% от всей суммы заработка.

Техника «увеличения значимости оценки»: из каждого выставленного балла вычитаете наименьший выставленный балл. Далее – по алгоритму.

За два – три месяца, а может и раньше, «коллектив» «расслоится».

Это – закон Природы. Когда есть что делить это неминуемо.