ВЫБОР РАЗДЕЛА  
Главная
«А+», 3PL и все, все, все…
Склад: резервы оптимизации…
Если склад не один
Типичные проблемы склада
Типичные ошибки
Технология виртуального склада
Организация складского прост…
Размещение товара на складе
Оборудование, персонал…
Что. Почем
Что надо знать о своем складе?
Опт и розница: «глюки»…
Во складу ли, в огороде…
А у нас на складе…
Полезные ссылки
Контакты
КОНТАКТНЫЕ ТЕЛЕФОНЫ  
8 341 321 3323
Rambler's Top100
Главная Новости Фотогалерея Форум Контакты
 
 
 
Опт и розница: «глюки» бизнес-процессов (Ударим оптом по рознице)

Опт и розница: «глюки» бизнес-процессов
(ударим оптом по рознице)


Обычная цепочка: производитель – оптовик – розничная торговля.

Из основных характеристик каждого звена нас, в данном случае, интересует только длительность торгового цикла розницы. Она составляет одну неделю. Хорошо известный факт: понедельник в рознице – это одно, а четверг или пятница – совсем другое. Поэтому логично сравнивать между собой результаты продаж за неделю. Ясно, что оптовик, обслуживающий розницу, также волей-неволей должен подстраиваться под цикличность работы розницы: деньги всегда берутся только из кармана покупателя.

Опыт работы оптовой торговли показывает, что наиболее часто используемые средства в конкурентной борьбе между оптовиками – это снижение отпускных цен и предоставление отсрочек по платежам за поставленный товар.

Опыт показывает также и то, что задержки платежей – явление весьма распространенное.

Являются ли задержки оплаты следствием злонамеренности персонала розницы?

Думается, что не всегда, хотя и часто. Скорее всего, причина проста: нет денег. Как любят говорить представители розницы: «Не хватает оборотных средств». И розница давно нашла способ преодолеть это затруднение. Для этого привлекаются несколько оптовиков с однотипным ассортиментом, и заказ товара производится у каждого из них по очереди. По очереди же и производят оплату товаров каждого из них. А другие в это время ждут. У «моря». Погоды.

Вывод: потери оптовика происходят по трем каналам:

  • во-первых, оптовик теряет на снижении цен;
  • во-вторых – на отсрочках и задержках оплаты товара;
  • в-третьих, оптовик теряет объемы: ведь весь объем товара, «прокачиваемого» через конкретную розничную систему, делится между несколькими оптовиками.

Почему у розницы не хватает денег? Ведь товар-то продается.

Где деньги?

Исключая мысль о «нехороших» намерениях розницы, логично предположить, что деньги лежат на складах и, что самое плачевное, на полках магазинов. В виде товарных остатков, которые из деликатности часто называют товарным запасом. Чтобы проверить это предположение, достаточно сравнить четыре цифры:

  • среднюю недельную выручку;
  • средний недельный объем закупа товаров;
  • текущие товарные остатки в данной розничной системе (один это магазин или сеть магазинов со всеми своими складами и полками – все равно), хотя бы «бумажные», в ценах продаж;
  • текущую задолженность поставщикам, т. е. – оптовикам.

Из первых трех цифр можно определить рентабельность оборотных средств – РОС. По простой формуле:

РОС = Недельная выручка
Недельный объем закупа + товарные остатки

Т. к. мы не учитываем никаких затрат на деятельность розничного предприятия, кроме затрат на закуп товара, то РОС – это максимальный теоретически возможный уровень рентабельности. Это – своеобразный 100 % коэффициент полезного действия розничной системы по использованию оборотных средств. С учетом всех затрат на организацию деятельности торгового предприятия он существенно снижается (в разы).

Как показывает практика, в реальных розничных системах товарные остатки составляют от двух до шести «недельных выручек».

Товарные остатки в принципе ограничивают рентабельность торгового предприятия. Оптового – тоже.

А низкая рентабельность приводит к тому, что становится невозможной прямая ценовая конкуренция. В том числе с новыми субъектами рынка. Ну, и как побочный эффект, к росту, или к не убыванию, задолженности поставщикам.

Для оптовиков же это влечет за собой «выкручивание рук» розницей по ценам, задержки оплаты и снижение объемов продаж.

Согласование объемов поставок с реальным объемом продаж в рознице – вот первая, лежащая на поверхности, идея. Это – принесет реальный доход всем: и опту, и рознице.

Почему же эта идея не реализуется повсеместно? Да потому, что система мотивации и у оптовиков, и в рознице базируется на одном: на обороте. Поэтому менеджеры по продажам в оптовых фирмах стараются сбыть (фактически продать «на бумаге» - оплата-то реально задерживается), а менеджеры по закупкам в рознице – закупить как можно больше товара.

Ясно, что, закупив много товара, можно рассчитывать хоть на какой-то прирост оборота. А то, что значительная часть товара не будет продана за торговый цикл, никого не волнует. Часто, к сожалению, и хозяев тоже.

«Приростик» оборота выливается для сотрудников в ощутимый прирост зарплаты, для хозяев – в долги, а для торговой системы в целом – в снижение конкурентоспособности. Товарные остатки, превышающие недельную выручку, мягко говоря, излишни. А проще говоря, - это камень на шее розничной торговой системы. И, далее по цепочке, оптовой тоже.

Часто можно услышать такое мнение от менеджеров по закупкам, работающих в рознице: «Мы покупаем товар большими партиями, потому что это – дешевле».

Всегда ли дешевое – дешевле?

Учет временного фактора может привести к интересным результатам: «скорость» роста денег, вложенных в оборотные средства, легко посчитать. Вот пример.

Имеем:

  • «входная цена» - 1, наценка – 1, продажная цена;
  • «входная цена» - 2, наценка – 2, продажная цена;
  • объем закупленной партии в «недельных циклах». Т. е. на сколько недельных циклов продаж хватает закупленной партии. Соответственно, объем – 1, и объем – 2.

Допустим, что по «входной цене» 1, более дешевой, мы закупили объем – 1, который предполагается продать за три недели, а по «входной цене» - 2, более высокой, мы закупили объем – 2, который предполагается продать за одну неделю. Имеется в виду, что покупки по высокой цене мы можем совершать еженедельно. У местного оптовика.

Скорость роста вложенных оборотных средств (Vоб.), в расчете на единицу закупленного товара, рассчитывается по формуле:

Vоб. = Цена * Наценка
Время (в торговых циклах)

Пусть:

«входная цена – 1» составляет 20 рублей, при этом «наценка – 1» составляет 50% (0,5), а выходная цена – 30 рублей, торговых циклов - 3;

«входная цена – 2» составляет 25 рублей, «наценка – 2» составляет 20% (0,2), а выходная цена прежняя – 30 рублей, торговых циклов – 1.

Для этих условий имеем:

Vоб.1 = 20*0,5 = 3, 33 (руб./цикл)
3

Vоб.2 = 25*0,2 = 5,00 (руб./цикл)
1

Таким образом, при покупке товара по более низкой цене скорость роста средств, вложенных в закупку товара, может быть существенно ниже, чем при закупке по более высокой цене. Кстати, приведенный пример соответствует вполне реальной товарной позиции.

Мы не учитывали то, что при закупке больших партий товара его надо где-то хранить, комплектовать, перевозить и прочая, и прочая, и прочая. Все это – деньги. И немалые.

Наиболее часто используемый в конкурентной борьбе инструмент в настоящее время в России – прямая ценовая конкуренция. А она возможна, при прочих равных условиях, только при снижении собственных затрат торгового предприятия. Это – магистральный путь.

Кстати, вся информация, необходимая для работы, нацеленной на повышение рентабельности и, соответственно, конкурентоспособности имеется в базах данных и у оптовиков, и у розницы. Многие программные системы, используемые в торговле, имеют функцию автоматического формирования заказов. Другое дело, какие принципы заложены в ее работу… Но даже не это важно. Важно – почему это не работает «в полный рост». Как нам представляется, причина лежит на поверхности. Она заключается в системе мотивации персонала, которая, как уже говорилось выше, практически всегда «привязана» к обороту. Именно в этом один из основных корней «зла».

Нам кажется, что технология работы розницы должна быть построена так, чтобы деньги, принадлежащие хозяину системы в виде прибыли, отчислялись ему по окончании каждого торгового цикла. И расчеты с поставщиками должны осуществляться в этом же ритме.

Напомним, что естественный торговый цикл розницы – неделя. Оставшихся денег должно хватать как для закупки товара на следующий торговый цикл, так и для развития системы. Для этого следует использовать принципы бюджетирования. Расчет отчислений «в пользу хозяина» и «в пользу системы» базируется на данных по продажам и наценках на различные товары. Это – тема для отдельного разговора. Сделать такие расчеты относительно несложно, даже при «плавающих» наценках, входных и выходных ценах.

Отметим, что введение системы бюджетирования не позволит менеджерам по закупкам бездумно раздувать оборотные средства, залезая, тем самым, в карман хозяина. Более того, это позволит быстро выявить «кто есть ху» среди персонала.

Учитывая сказанное выше, вопрос о том, кто должен отслеживать величину товарных остатков в магазине и осуществлять для него заказ товаров: оптовик или сама розница приобретает особую остроту и неоднозначность.

В настоящее время все больше и больше производителей формируют свои региональные команды, в результате чего оптовик все больше и больше низводится до уровня логистической компании. За ним, в ближайшем будущем, останется, по-видимому, только функция доставки товара в розницу в соответствии с заявками местной команды производителя.

Если же опт возьмет на себя обязанности регулирования товарных остатков в рознице и, тем самым, решение задачи повышения рентабельности оборотных средств розницы, то он получит шанс удержаться на плаву. Благодаря именно взаимодействию с розницей, выгодной для нее.

Похоже, что «бобик» классического опта уже сдох. Но пока еще не знает об этом. Точнее – боится узнать.

© 2006 ООО "Логистик"
Растространение данных материалов - только со ссылкой на сайт